팀원들의 성장을 어떻게 도울 수 있을까요

팀원들을 승진시켜주세요 (큰회사는 곧 매니저가 아닌 회사에서 이루어지는 큰 프로세스가 있을거죠, 승진으로 이끌어주세요). 승진을 시켜주고 싶으나 팀원들에게 보완해야하는 부분을 해결해야 승진할수 있다는것을 확실히 인지시켜주세요.  많이들 Career Development 이니 Learning opportunity 라고 하나 결국 모두가 원하는것은 더 나아가는것입니다. 많이들 많이 배웠다고 하나 그게 내가 성장하고 있는건지 그냥 기분탓인건지 실직적인 증거는 승진만한게 없는것 같습니다.  

자리가 사람을 만든다고 하는데 승진도 좋은 방법이겠네요. 사실 두 명정도의 승진을 생각하고 있는데 올 초까지는 hiring freeze가 걸려있어서 아직은 시도를 못했고 가을쯤에 생각을 하고 있는데 조금 빨리 고려하는 것도 생각해볼게요. 제가 온 이후 아무도 이직은 하지 않았는데 비슷한 시기에 그만 둘 수도 있겠구나 싶네요. 그 누가 3년 넘게 한 회사에서 승진 없이 계속 있으려고 하겠어요. 조언 감사합니다! 

제가 보기에는 위에 나열하신 트레이닝, 멘토링, 리뷰, 프로젝트 이것저것 다 하여도 팀원들 성장이 더디다고 하면 뭔가 기대치가 너무 높거나 환경적으로 원하는 레벨에 성장할 수 없는 조건이 아닌가 합니다.

"가장 큰 고민은 어떻게 하면 팀원들의 성장을 막고 있는 실력의 벽을 넘게 해줄 수 있을까 하는 부분입니다" 라고 하였는데요.

marginalia 님께서 비바람을 막아주는 탄탄한 벽을 만들어 주셔서 팀원들이 벽 넘어 험한 세상으로 갈 필요도 없고, 넘으려고 해도 두껍고 높아서 못 넘는 것 같기도 합니다. ^^;

게다가 다른 팀에서까지 도움 요청오고 쉬는 날에도 윗 사람들이 찾는다고 하면 뭔가 대충 그림은 그려지는 것 같은데요.

정확히 업무가 어떻게 나눠지는 지는 모르겠지만 한 파트 정도는 시니어 DS에게 줘서 이 사람이 최대한 많이 하도록 해야 할 것 같습니다.

프로그래머인 제 경험 상으로도 백날 KT (Knowlege Transfer) 세션 열고, 트레이닝 해도 다 까먹구요.

결국 내가 맡아서 내 손으로 해결해야 할 때 비로소 업무, 관련된 로직에 관해서 제대로 알게 되더라구요.

그나저나 정말 좋은 매니저시네요. 팀원들 실력 올려주시려고 이런저런 서포트도 해주시고 걱정도 해주시고. ^^

중요한 부분을 말씀해주셨어요. 안 그래도 오늘 주니어 팀원이랑 1:1을 하면서 실수한 부분을 함께 go over 하면서 '내가 지적해주지 않으면 리더십이나 다른 클라이언트에게서 공개적으로 지적을 당할거고, 그렇게 큰 실수를 하지 않도록 먼저 고쳐보는거다' 라고 말했더니 그러네요..자기가 이런 실수를 하고 부족해서 미안하고 본인도 그런 망신을 당하는게 무서워서 최대한 오래 제 뒤에서 숨을 수 있었으면 한다고.. 순간 아차 싶었어요.  실수도 하고 공개적으로 지적당하면 평생을 기억하는데 그런 기회를 어쩌면 제가 다 차단하는건 아닌가 하고요. 확실히 프로그래밍은 hands on 과 혼자 머리 터지도록 고민해야 성장하는거 같아요. 쉽게 답을 알면 쉽게 잊어 버리는데 성장을 할 수 있도록 놔두는 tough love가 필요한 시점이것 같습니다. 그리고 말씀하신대로 제 기대치가 너무 높은것도 사실이고요 (뜨끔) 다른 팀을 봐도 실력이 그만그만 하고 컨설팅 컴퍼니도 작년에 구조조정 할 때 나왔는데 저희 회사 DS들 보다 더 어리버리 해서 회사가 황당해했던 기억이.. Bard님도 매번 KT/트레이닝 하시는데 다들 잊어버린다고 하셔서 위로가 됩니다. 제 행간을 읽으시면서 캐치하신걸 보면 확실히 저의 지나친 기대치와 믿어주지 못하는 부분도 성장 저해의 요인인것 같아요. 조언 진심으로 감사드립니다!

marginalia님이 만약 장기간 (3달 이상) leave를 써야 하고, 다른 팀이나 매니저의 도움을 못받는다고 가정해보세요. 지금 현재 팀원들로 그 기간동안 어떻게 하면 팀을 굴러가게 할 지 잘 생각해보시길 추천드려요. 그러면 결국 지금 하시는 업무들 중 무엇을 누구에게 delegate 하는게 좋을 지 어느정도 그림이 그려지실겁니다. 그런 일들을 지금부터 팀원들이 할 수 있도록 기회를 제공해보세요.

maginalia님께서 팀원들 커버를 많이 해주시고 계셔서 팀원들이 이 상황에 익숙해져 있을 수도 있습니다. 팀원들 스스로 문제를 해결하게 놔두고, 프로젝트가 진행이 잘 안되면 깨지게 냅두세요. 같이 깨지는건 감수해야합니다. 다만 매니저로써 프로젝트가 차질이 없게 잘 조율해야죠.

팀원들 일 커버하느라 시간을 많이 쓰시면 스트레스도 많이 받고 본인의 계발 기회도 잃어버립니다. 결국 지금 하시는 일들을 덜어내야 maginalia 님도 새로운 걸 하실 수 있는 bandwidth를 만드실 수 있을 테니까요. 팀원들이 성장도 좋지만 어떻게 하면 본인이 성장하실 수 있을지도 고민해보세요.

두다멜님 제가 바로 걱정하는 것이 이 부분이에요. 농담처럼 맨날 팀원들에게 내가 로또에 당첨되거나 버스에 치이면 다들 어쩔거냐고 ㅎㅎ

제가 솔직히 delegation을 잘 못하는 부분도 맞는 것 같아요. 말은 working manager 하기 싫다고 하지만 코딩에서 손을 떼고 people manager만 하는 걸 생각하면 좀 슬퍼요 ㅠㅠ 생각해보면 리더십도 제가 쉬는날도 답을 할걸 아니까 전화도 하고 이메일도 보내겠죠. 제가 1년 반 만에 휴가를 한 번도 못써서 이제 휴일도 더 accrue 안되는 시점이 온걸 보면 저도 재정비의 시간이 필요한거 같아요. 

본인의 성장을 말씀하셨는데 저도 고민하고 있던 부분이에요. 어쩌면 우리 팀원들의 성장 문제는 저의 성장이 더딘 부분과도 연관이 있을수도요.. 매니저 경력이 없어서 그렇다는 생각도 되고, 책에서 읽는 매니지먼트와 현실의 갭, 그리고 저희 디렉터에게서 받을 수 있는 조언에는 한계가 있어서 답답해하고 있던 차였거든요. 제가 저희 팀원들 이야기를 자세히 안하다보니 제 매니저도 저에게 조언을 할 수가 없겠죠. 정확한 인사평가는 당연히 디렉터가 알아야 하는데 제가 기대치가 너무 높아서 충분히 잘하는 팀원을 실력없는 팀원이라고 생각할까봐 말을 안하다보니 제가 어디서 조언을 받을 데가 없더라고요. 

다른 선배님들은 개인적인 성장을 어떻게 하고 계신지도 궁금했어요. 팀원일 때는 기술적 부분, 그리고 커뮤니케이션, 프로젝트 관리 능력, 리더십 키우기 이런 부분에 집중하면 됬는데 매니저가 되니 저도 여기서부터 어떻게 성장하고 계발해야 하는지 모르겠어요. 저의 성장에도 신경쓰고 투자하는 밸런스가 필요할 것 같네요. 조언 정말 감사드립니다. (그리고 저도 두다멜 팬이에요!) 

팀원들 성장 가능성이 낮아서 성장이 멈춘 것은 아닐까요. 거기에 팀원 스스로 동기부여가 충분하지 않으면 매니저가 애써도 힘들죠.

기대값이 너무 높은 것은 아닌가 생각합니다. 

맞아요 저도 요즘 팀원들에게 거의 불가능한 기대치를 갖다대고 거기 도달하길 원하는게 아닌가 고민하던 중이었어요. 

성장 가능성- 이게 제일 중요한 것 같은데 성장 가능성이 작은데 아무리 트레이닝을 시킨다고 해결될 문제도 아니고 더 중요한 질문은 '과연 모든 사람을 어떤 레벨까지 데리고 가는게 맞는 어프로치인가'인 듯 해요. 모든 사람의 성장 가능한 정도가 다른데 그걸 일률적으로 모든 레벨에 가는 걸 기대하는건 맞지 않을 거구요. 다른 팀을 봐도 DS 의 업무 능력이 비슷하고, 제가 처음 왔을 때 구조조정을 하는 단계에서 컨설팅 DS 팀이 나왔었는데 저희 리더십들이 거기서 아무것도 해준게 없다고 돈 낭비했다고 투덜댔으니.. 아무래도 제 기대치에 대한 레벨 셋이 중요할 것 같습니다. 

중요한 부분 말씀해주셔서 감사해요. 성장에 대한 마음을 조금 비우는 훈련부터 해야겠어요.. 

매니저가 되려면 이정도는 해야하는구나 현타가 오네요..;.;

전 매니저감이 못될거같습니다.. ㅋㅋ

원하시는 답변은 못드리는 쪼렙 BI Analyst지만 원글님같은 매니저님 만나면 정말 좋을거같아요 :)

앗 복숭아님 BI Analyst 이시군요!  반갑습니다! 근데 무슨 말씀이십니까 제가 매니저가 될 수 있다면 누구나 될 수 있다고 생각해요. 저는 제 능력치에 비해 과분하게 타이틀을 단거 같아서 자주 저희 팀원들에게 미안해져요.. 제가 좀 더 경험이 많은 매니저였다면 좀 더 쑥쑥 성장하고 동기부여도 잘 할 수 있지 않을가 싶고요 ㅠㅠ

사람마다 잘 맞는 리더십 스타일이 다른거 같은데 저는 아직까지 그렇게 팀원들에게 맞는 다른 스타일로 코칭해주고 끌어줄 능력치가 못되서 속상하네요.

제가 커리어에서 제일 아쉬웠던 부분이 좋은 멘토를 만나지 못했던 부분인데 복숭아님은 늦지 않게 꼭 좋은 멘토 만나셨으면 좋겠습니다. 

의외로 이쪽 분야가 한국분들이 많은 것 같으면서 많지 않은데 같은 인더스트리라면 언젠가 만나 뵙게 되기를요! 

아니예요 이렇게 치열하게 고민하는 매니저가 몇이나 되겠어요, 충분히 잘 하고 계시다고 생각합니다!

저도 사실 지금 매니저 자리가 공석이라 디렉터님이 매니저이신데 정말 자유방임이거든요 ㅋㅋ 

전 매니저님 (저 뽑고 더 위 부서로 가신)이 제 멘토 역할을 해주고 계시지만 한계가 있고..

그냥 어서 일 좀 배우고 다른 부서로 어여 가야할듯 합니다 ㅠㅡㅠ

의외로 한국분들이 적은가봐요 신기하네요 ㅎㅎㅎ 넵 언제든지요!!

매니저님이 안 계시다니 많이 힘드시겠어요. 저도 비슷하게 자유방임을 당했던 시간이 있었는데 아무에게도 물어볼 사람도 없고 매일 벽에 부딛히는 느낌에 아침에 깰때마다 회사에 끌려가는 소의 느낌 ㅠㅠ 많이 배우긴 했지만 다시는 경험하고 싶지는 않아요. 실무는 힘들지만 혼자서도 배울 수 있는 부분인데 커리어에서 시야를 넓혀주는건 멘토가 도와주지 않으면 정말 힘든 부분이라서.. 

복숭아님이 계신 분야에서는 한국분들이 종종 계신가요?  저는 헬스케어/바이오쪽인데 약사, 의사 간호사분은 한국분을 가끔씩 만났는데 제가 가는 곳마다 데이터 사이언스 쪽엔 한 분도 안 계셨어요. 한국 분들은 테크 회사쪽에 많이들 계신가봐요. 언젠가 복숭아님을 만나기를 바래요!

좋은 매니저시네요. 당근과 채찍으로 자극을 주는게 좋겠죠. ^^

캐쥬얼한 1-on-1 도 자주 가지시고 법인카드로 팀원들 밥도 많이 사주고 공적으로 칭찬도 많이 하고 신뢰하고 자율성을 주고.

공유해주신 방법들이 정말 정말 정말 좋은데 또 조금 부담스럽기도 할것 같아요. 

리더로서의 제일 중요한 자질은 스스로 동기부여를 할 수 있게 비젼을 공감할수 있는 것이라고 생각합니다. 

2n2y님 백퍼 공감해요 저는 당근도 채찍도 제대로 주고 있지 못한 것 같아요. 말씀하신 캐주얼한 1:1이 참 아쉬운게 저희 팀은 100% 리모트이다보니 실제 만나본 팀원이 없어요. 저도 소셜을 즐기는 편은 아니지만 이 remote라는게 관계적인 면에서는 확실히 한계를 느끼구요. 가끔 이전처럼 오피스에서 일을 했다면 우리 팀과 어떤 식으로 인터랙션을 할까 생각을 해보는데 지금보다는 낫지 않을까 싶은 생각이 많이 들어요.

제가 지금 시도하는 방법들이 팀원들에게 부담이 될 수 있다는 생각은 안해봤는데 정말 그럴 수도 있겠어요. 이 방법이 모든 사람에게 다 맞지 않을 수도 있고요. 스스로 동기부여와 비전의 공감.. 너무 뼈저리게 다가옵니다 ㅠㅠ 사실 제가 그 부분을 잘 할 수 있다면 어쩌면 제가 하는 모든 일이 다 필요 없을 수도 있을거 같거든요. 알아서 본인들이 더 나은 모습으로 성장하려고 노력할테니까요.  동기부여는 저 자신도 풀지 못한 숙제인데 이 부분에 대해 좀 더 고민해보겠습니다. 요즘은 스포츠 팀 코치들이 어떻게 동기부여를 하는지 관심이 많아서 책을 읽어보는데 좋은 리더로 제가 먼저 성장해서 다가가는게 맞는 순서 같아요.. 귀한 조언 정말 감사합니다. 

제 세부분야 (DS관련) 기준으로 업무 외 시간에 공부를 좀 해야 폭풍성장을 하는데 언젠가부터 일 끝나고 피곤하다고 쉬니까 성장을 못하고 있는게 느껴져요.팀원분들이 워라벨 챙기고 업무후에 따로 공부를 안한거나 할 이유가 없다면 (예를들어 현재 위치에 만족) 테크니컬한거에 성장이 멈출수도 있겠다 싶어요.일단 저부터...ㅠㅠ

맞아요 업무외 시간 공부가 사실 폭풍 성장의 기회죠. 회사에선 비슷한 로직만 계속 쓰기도 하고 큰 variation이 없을때도 있고.. 저는 팀원들을 spoon fed 하고 있는거 같아요. 본인들이 알아서 갈증을 느껴서 찾아서 공부하게 해야 하는데... 아무런 개인적 발전이 없는 상황에서 새로운 모델링을 해야 하면 어떻게 할 수 있겠어요. DS도 세부분야가 많다보니 사람마다 또 원하는 공부가 다를 수도 있구요. 언젠가 저희 팀원 중 하나가 대학원 클래스 듣다가 너무 힘들어서 포기했다고 하던데 (그러면서 제가 공부 시키는 것으로 충분하다고 했거든요) 생각해보니 오히려 제가 더 좋은 길로 나가고 있는걸 막고 있는건 아닌가 싶네요.

저는 업무 외 시간에 공부를 하는건 이제 상상도 못하고 있어요. 그나마 팀원들 가르칠거 준비하면서 쥐꼬리만큼 하는데 회사 일 끝나고 찾아가며 공부하던 시간이 그립기도 하네요. 중요한 부분 포인트 해주셔서 감사해요.

참고로 제가 폭풍성장할때는 이직 준비하고 인터뷰 준비할때입니다!! ㅋㅋ

정말 좋은 매니저이시네요,,, 잘 따라만 가면 크게 실력이 엄청 늘겠네요,

다만 밑에 분들이 동기부여가 매우 높아야 따라갈 수 있을 거 같아요,

사실 회사 생활 원투데이도 아니고 매일 열심히 하기 쉽지 않죠,,,

실력의 성장, 돈, 승진등 충분한 동기부여가 필요할 것 같습니다.  

백번 동감합니다. 실력이 성장한다고 느껴도 연봉인상, 승진이 따라오지 않으면 지속적 동기부여가 쉽지 않잖아요.

주어진 일을 하면서 동시에 커리어 골을 바라보고 지속적으로 나가는건 쉽지 않은데, 적절한 보상이 중간 중간 있어야 성취감도 있고 다시 동기부여도 되니까요. 생각해보니 회사에 저보다 더 오래 있던 팀원도 있어서 그런 경우 동기 부여/유지가 쉽지 않겠다는 생각이 들어요. 

1:1 에서 충분히 듣고 대화를 한다고 했지만, 피상적이라고 느낄 때도 많았어요. 어쩌면 본인들이 정말 원하는 걸 말하지 않는다는 느낌? 어떤 팀원도 대놓고 연봉인상이나 승진을 요청하지는 않았지만 원치 않는 사람이 어디있을까 싶고.. 좋은 타이밍에 잘 사용해서 새로운 동기 부여를 해주는게 중요하겠네요.

좋은 조언 감사합니다!

다른 인더스트리 이지만, 제 경험을 얘기 해 보면. 승진과 돈이 중요합니다. 메니징도 쇼맨쉽 처럼, 뭔가 보여 주는게 있어야죠. 당근과 채찍 같이 쓸 수는 없고요. 작은 당근/큰 당근을 쓰셔야 합니다. 채찍 쓰시면, 바로 다른 자리 알아 보니깐, 조심 하셔야 되고요 ㅋㅋㅋ

리더쉽이나 클라이언트들과 뭔가 미팅이 있을때, 다른 분들을 대신 보내세요. 그러면서, 동기 부여도 되고, 또 나 아니면 안되는 구나 라는 느낌도 가지게 하면 좋죠.

메니징 PD 같은 것도 기회 있으실 때 마다 꼭 하세요. 이게 듣고 나면, 너무나 당연한 거 라고 생각 하는데, 듣기 전에는, 모르거든요.

맞아요 채찍 잘못쓰면 팀원들 도망가요. 참 이상한건 그동안 정말 안 좋다고 생각하는 매니저들을 많이 만났는데 제가 막상 매니저가 되보니 팀원들이 내 말을 어떻게 받아드릴까 조심 조심 하면서 또 분위기상 눈치도 보게 되고 그러네요. 그러면서 이전 매니저들을 생각해보면 아니 그렇게 하고도 안 짤린건 뭐지? 생각도 들고요. 그리고 확실히 GenZ 들은 또 좀 다른것 같아요. 최근 제가 고용한 갓 졸업한 대학 새내기 팀원은 본인이 심각한 실수해놓고도 이야기 해주니 별로 심각하다고 생각안하고 당당하기까지해서 조금 당황했는데 다른팀 매니저들도 비슷한 말을 하더라고요. 팀원이 마이크로매니지라고 생각할까봐 피드백도 조심스러워요.

리더십/클라이언트 미팅에 대신 보내기는 정말 좋은 아이디어네요. 클라이언트 미팅에는 함께 참석하지만 혼자만 보낸적은 한 번도 없거든요. 정말 좋은 아이디어인데 당장 시행해볼게요. 

매니징PD는 백퍼 공감합니다. 저는 심지어 알고 있던 것도 세션 중에 다시 리마인드 해주면 좋았어요. 알면서도 제가 실제로 적용하지 않는 부분도 많구요. 테크니컬한 부분보다 사람 매니지가 훨씬 어려운것 같아요. 대신 성장하는걸 보면 rewarding한 부분도 많아요. 피플 스킬의 중요성을 매일 절감하고 있어요. 조언 감사드립니다.

매니저로써 팀원들을 이렇게 생각해주시다니 정말 잘 하시고 계시네요. 저도 비슷한 일을 하는데 저는 테크니컬한 일을 직접 하진 않아요. 아무리 답답해도 코칭이나 멘토링 정도는 해주지만 제가 대신 코딩을 하기 시작하면 업무 분담의 선을 넘기도 하거든요 (저는 DS 로 일했지만 지금 포지션은 애초부터 working 하는 포지션이 아니었긴 해요) 대신 팀원들의 blocker를 없애는 것에 집중하고, 다른 팀과 협업이나 side project 기회가 있으면 적극 하라고 서포트 해줘요. 그리고 업무 평가를 할때에는 각자 프로젝트에서 받아온 피드백을 봅니다. 자기가 부족해서 딜리버를 잘 못했으면 자기 책임인 거구요 발전해야겠죠. 암튼 비슷한 분야의 비슷한 일 하신다니 넘 반갑네요 :)

럭스님 너무 너무 반갑습니다! 정말 말씀하신 부분 핵공감해요. 제가 자꾸 실무를 하다보니 업무 분담의 경계가 모호해지고 은근 팀원들도 힘든 일은 제가 할 것을 기대하는 분위기처럼 되어가서 더더욱 이런 고민을 하게 되는것 같습니다. 이렇게 되는 이유가 윗쪽에선 누가 무슨일을 하던 해내기만 하면 되니까 신경 안 쓰거든요. 그리고 다른 팀이 못해낸 프로젝트를 저희 팀에게 맡길 때는 모종의 expectation이 있잖아요. 그걸 못 해낸다는 것 자체가 마치 능력없음을 보이는 것 같아 어떻게든 제가 하드캐리 하면서 꾸역꾸역 해내는데 그 자체가 문제라고 생각이 들어요. 어찌보면 그냥 저희도 못합니다..내지는 let it fail하는 것이 필요한데 그러면 결국 그게 제 역량에 대한 평가가 되는 것 같아서 하다보니 이미 업무분담의 선을 넘긴게 맞아요. 

말씀하신 매니저의 롤이 제가 생각한 이상적 매니저이고 저도 그 방향으로 가고 싶습니다. 제 생각에도 이미 1년 정도의 시간이 지났으니 각자 본인들의 딜리버리에 대한 책임을 지도록 시켜야겠어요. 무슨 리포트나 분석을 냈는데 잘못하면 리더십에서 호되게 전체 이메일로 포인트 아웃하는 편이라서 저는 QA에 신경을 많이 쓰고 꼭 팀원들 일 확인은 다시 하고 피드백을 주는 안전 장치를 뒀었는데 이제 생각을 좀 바꿀 때가 된 것 같습니다. 특히 클라이언트 딜리버리 부분은 이걸 안할 수는 없는지라 ㅠㅠ 이 부분에 대해 저희 디렉터와도 이야기를 나눠봐야겠어요. 피플 매니저는 정말 쉽지 않네요. 저는 이러다가 테크니컬 포지션으로 다시 다운 그레이드할 수도 있을 것 같습니다 ㅠㅠ  제가 저를 보아도 매니저보다는 그냥 SME를 더 잘하는 것 같아요. 하지만 저희 분야 특성상 나중에 더 나이가 들었을 때 계속 테크니컬한 포지션에서만 있을 수는 없잖아요. 럭스님은 커리어에서 다음 스텝에 대한 방향은 어떠세요? 저는 솔직히 동양인으로 디렉터 이상까지는 쉽지 않을거라는 생각이 들어서 여러모로 고민입니다... 

팀이 더 커지거나 하다 보면 sustainable 하지 않고 번아웃이 올 것 같아요. 혼자서 절대 다는 못해요... 일일히 테크니컬한걸 봐주다 보면 끝이 없거든요 ㅠ 저도 한두명 정도의 일은 디테일하게 손수 코딩까지 하면서 봐줬었는데 다른 일 할 시간이 부족하고, 은근히 제게 모르는 걸 다 해결해주길 바라고, 또 그걸 안들여볼수가 없더라구요. 조금이라도 경험 더 있는 다른 팀원을 멘토로 붙여 주시던가, 아님 아예 같이 프로젝트에 투입해서 해보라고 하시는건 어떨까요? 저는 새로운 쥬니어 팀원 들어오면 좀 더 시니어한 팀원과 같은 프로젝트 넣어요 일단 배우라고.. 그들이 하는 일과 제가 하는 일을 분리하고, 선을 명확하게 하시는 게 좋을 것 같아요 (팀 내부적 뿐 아니라, 보스나 클라이언트에게도)

저는 팀에 현재 10명 넘다보니 일일히 코칭은 더더욱 아예 불가능하기도 하지만 저는 제 메인 과제인 팀의 스트레테지나 클라이언트와의 관계 쌓는 것에 더 집중해요. 테크니컬한 팀원들은 또 이런걸 할 시간이나 멘탈 bandwidth 가 없거든요. 더 궁금한 것 있으시면 쪽지 주세요 :) 

럭스님 끝이 없다는 말에 울컥 ㅠㅠ 저희 주니어 팀원을 첫 3달동안 하루에 한시간씩 코딩을 봐줬었어요. 나중에 트랙을 해보니 정확히 80시간이 나오는데 그 시간이면 2주동안 부트캠프 시킨거나 다른 없는 건데요... 그 팀원은 아직도 혼자 코딩을 못해요 엉엉... 

말씀하신 것 처럼 코딩에 구멍이 보이면 그걸 알려주지 않을 수 없고, 또 더 efficient하게  잘할 수 있는 코딩 방법을 알려주고 싶은게 저희 마음이잖아요. 그걸 그냥 모른척하고 넘어갈 수는 없다보니.. 말씀하신대로 제 일은 너무 많아지고 팀원들 실력은 안 늘고.. 시니어 DS에게 코칭을 시켜야 하는데 이 팀원은 또 멘토링은 별로 관심이 없고 답답해하더라고요. (그러나 원래 하고 싶은 일만 할수는 없는거 아니겠어요?)

10명 넘는 팀을 매니징하신다니 정말 존경합니다. 7명이 가장 이상적인 팀 숫자라는데 저는 5명으로도 버거워요. 말씀하신대로 일단 mental bandwidth가 없어서 제 머리가 터질 것 같은 느낌이에요. 제가 한 번 쪽지드리겠습니다. 

댓글을 아래 달까 하다 럭스님 의견이랑 너무 비슷해서 대댓글을 답니다. 저는 DS는 아니지만 마케팅 쪽 DA를 서포트하는 일을 하고 있고, 저희 회사 같은 경우는 아예 Working Manager가 있고 (제가 지금 이 레벨) 제 Senior Manager가 정확하게 럭스님이 말씀하신 일들을 하고 있습니다. 그래서 1:1이나 팀 미팅은 거의 하소연의 장 (데이터 엔지니어가 피드백 안 줘요 징징, 프로젝트 매니저들이 불가능한 걸 자꾸 요구한다 징징징 등등)이 열리는데... 이 난장판을 욕받이 역할을 하기도 하고 못하는 게 있으면 푸쉬도 해 가면서 잘 해소하는 게 제 매니저의 역할이더라고요. 참고로 이 사람은 코딩도 잘 못하는 사람인데, 전체 팀 리드는 아주 잘해요.

아무튼 글쓴이님은 이런 것들을 다 생각하시고 실무도 하실 줄 아시는 굉장히 좋은 매니저이신 것 같고, 개인적으로 궁금한 거는 실제 팀원들에게 피드백을 혹시 받아보신 적은 있으실까요? 그리고 Insight 발굴이나 Direction 잡는 거는 어떻게 보면 비즈니스에 대한 이해가 부족한 경우일 수도 있어서.. 리더십 회의라던가 cross-functional한 미팅 등에 exposure를 좀 주는 것도 좋은 방법 같습니다.

마지막으로 앞으로 커리어에 대한 부분도 무한공감... 저야 석사로 Career Pivot한 케이스라 현재 직급/연봉에 만족하긴 하는데 계속 이렇게 살 순 없고 people management를 언젠가 해야될 것 같은데 이게 참 쉽지가 않네요 ㅠㅠ

팀미팅이 하소연의 장으로 변하는건 똑같은가봐요! 저희 부서 팀미팅 말씀하시는 줄.. therapy session처럼 변하는 느낌도 없잖아 있어서 뭔가 긍정적이고 productive한 시간을 만들어보려고 고민하다가 팀미팅에서 learning 을 함께 시작하게 된거랍니다. 처음부터 끝까지 징징 대다가 끝나면 그 negative한 분위기가 전체 팀에 퍼지는 느낌이어서 팀미팅만 끝나면 기가 빨렸달까요... 그래서 vent는 1:1 시간에! 팀미팅에선 우리 으쌰으쌰 해보자 이러고 있어요.  

피드백은 몇 번 받았는데 (360 feedback/ 1년에 한 번 있는 무명으로 하는 전체 review) 피드백이 매우 두리뭉실해요. 나이스하다, 잘 가르쳐준다, recognize 잘해주고 고민을 잘 들어준다.. 실질적으로 중요한 구체적 피드백이 없다보니 뭘 못하는지 알수가 없어요. 받은 피드백에서 없는 말이 뭘까 생각해보니 visionary leader다.. 우리 팀의 성장이 기대된다던가 매니저가 롤 모델이라던가 이런 말들이 없었어요. strong한 '리더'라고는 생각은 하지 않고있는 것 같고 어쩌면 나이스하다는게 약하다는 말일 수도 있겠죠. 좋은 리더의 필요조건이 나이스한 리더는 아니니까요. 말씀하신대로 푸쉬 할때는 하고, 네고도 잘 하고 단호할 때는 단호해야 하는데 저는 그 부분이 약한 걸로 보여져요. insight 발굴은 역시 리더십 회의 등에 참석시켜주는게 좋겠네요. 다른 분도 조언해주셨는데 정말 좋은 조언이어서 당장 실행해보려고요. 

지금이 커리어에서 참 애매한 시기인것 같아요. 앞으로 이렇게 평생 피플 매니저를 할 것을 생각하면 막막하기도 하네요. 이런 커리어 고민을 함께 나눌 수 있는 모임이라도 있으면 좋겠어요. 저의 첫번째 매니저이셨던 분은 빨리 은퇴하셔서 조그만 카페 운영하시더라고요. 테크니컬한 걸 좋아하는데 점점 실무에선 멀어지고 politics에서 살아남으실 자신이 없으셨다고..  정말 쉽지가 않네요...

하긴 저도 생각해보니 딱히 제 매니저한테 건설적인 피드백을 준 건 없네요.. ㅋㅋ 평소에도 서로 그냥 죽이 잘 맞거든요. 애 키우는 얘기도 많이 하고요. 360 피드백은 진짜 매니저 마음에 안 들면 너 죽고 나 죽자 식으로 하는 게 아닐까 합니다.. ㅎㅎㅎ (작정하고 예전 매니저한테 그렇게 했던 1인)

그러게요. 피플 매니저를 이미 하고 계신 분의 고충을 들어보니, 저도 조급해 하지 말고 그냥 현재를 즐겨야 되나 싶기도 하면서도 아니면 원래 제 본업?인 마케팅으로 돌아가서 Working Director나 Senior Manager를 노려봐야 싶기도 하고 그렇네요. 아님 피할 수 없다는 걸 받아들여야 할지도요.. ㅎㅎ

이런 생각을 해주시는거자체가 좋은 매니저님같습니다. 전혀 다른 업종이지만 새로운 기술 익히고 회사 베네핏으로 수업 백날 천날 듣고 저 혼자 잘 해도 회사에서 이거를 활용할 생각이 없으면 아무 변화도 없고 답답합니다. ㅠ

저도 딱 이 생각했는데요. 매니저들은 다들 바빠서 이런 생각까지 하지도 않더라구요. 정신없이 미팅하고 그러다보니 어떻게 잘 manage할까는 거의 생각도 못하는거 같은데. 이런 고민해주시는거 자체가 좋은 매니저라는 반증인듯요 

네 정말요 저는 매니저님이 제가 성장하고 커리어 적으로 어디가 부족한지 정확하게 이야기해 주고 이렇게 이렇게 해 보자 말씀 해 주면 정말 감사 할 것 같아요

단 한명도 제 커리어에서 저런 말을 해 주신 분은 없었고 맨날 좋은 말만 해 주고 제가 개인적으로 커리어 관련 기술을 높히면 일만 더 많이 시켰습니다ㅋ 승진은 맨날 밖에서 새로불러온사람 몫이었거나 입을 잘털고 퇴근 및 주말에 vp들과 몰려다니며 친목도모하는 애들 몫..ㅎ

열심히 일만 잘하는 친구들이 다 패싱되는 경우가많이 보였고 컨스트럭티브 크리티시즘을주는 매니저는없었습니다. 오히려 은근히 회사 외 누구누구 직급 누구한테 잘보이게 골프대회봉사 참여하라 이런소리만해서 정말 별로였는데 원글님처럼 이런생각해주시면 너무 감사할듯요.

지지 복숭아님 말씀대로 한 사람이 성장해도 그걸 회사가 담을 그릇이 못되면 금새 흥미와 동기가 바닥에 떨어지는 것 같아요. 갓 졸업한 학생들이 오면 대개 학교에서 배운 것을 사용하고 싶어하는 기대가 큰데 회사 시스템이나 인프라는 거기 미치지 못할때도 많고 환경이 되더라도 팀원이 새로운 기술이나 툴을 쓰는 부분에 대해 전체적으로 push back부터 하는거 같아요. 좋은 인재를 알아보고 담을 수 있는 그릇을 가진 회사에 가게 되는 것도 커다란 운이 따라야 하나봐요. 생각해보니 저희팀도 브라운백 세션 같은데서 배운 코드나 로직의 한 30%만 쓰는 것 같아요. 쓰지 않으니 사람들은 흥미를 잃을 수 밖에요.

지지복숭아님의 말씀을 읽다보니 얼마전 읽은 managing your own boss라는 글이 기억나는데요. 제가 막상 중간 매니저의 위치에 와보니 저 또한 팀원들에게 진솔하고 정확한 피드백을 받는게 얼마나 어려운지 알겠더라고요. 리더와 팀원의 관계성에서 가장 중요한건 신뢰인데 이 부분은 시간이 걸리기도 하고 장단점/워크 스타일/필요를 정확히 파악해야 서로에게 정말 도움이 되는 피드백을 줄 수 있는 것 같아요. 지지복숭아님 같은 분께는 매니저가 마음껏 피드백도 줄 수 있을텐데 많은 사람들은 아무리 조심스레 말해도 defensive하게 되는 부분이 많다보니 그만큼 솔직하게 피드백을 주기도 어렵고요.

좋은 매니저를 만나는 것도 행복이지만 리더를 성장시킬 수 있는 좋은 팀원을 만나는 것은 더욱 큰 행운이지 않나 싶어요. 지지복숭아님 같은 분이 바로 그렇게 리더를 성장시킬 수 있는 분이라 생각이 됩니다. 남겨주신 댓글읽고 더 잘해봐야겠다는 생각이 드네요. 정말 감사합니다.

ㅎㅎ감사드립니다. 저희매니저님은 팀원들에게 잘해주시고 그러지만 결국 커다란 회사가 버짓에 짠순이고하면 정말 defeated한감정만느끼네요. 제가 팀원 매니징할땐 적극적으로 도와주고 워크로드를 리프트해주는 타입이라 전우애(?)느낌에퇴사하고도 연락 하는친구로지내는데, 제가누굴성장시키고이런건 저도 깜냥이안되서 ㅋ 매니저일참하기싫네 생각했답니다. 한국어로댓글써주시는거만봐도 다정다감하시고 겸손하신거같아 팀원들이 의욕있는애들은 엄청존경할거같은데요? 종종후기남겨주세요^^

Prodigy님 감사합니다. 이런 생각을 하는 것 자체가 신입이라 그럴거에요. 워낙 경험도 없고 어디 물어볼데도 없어서 여기에 이런 하소연을 ㅠㅠ

제가 팀원일 때 난 이런 매니저가 있었으면 좋겠다고 생각했던 부분들이 있었고 그렇게 저도 되고 싶은데, 현실에 막상 부딛혀보니 어렵네요. 언제쯤 좋은 멘토로, 또 리더로 성장할 수 있을까요.  댓글들을 읽으며 먼저 좋은 리더가 될 수 있도록 좀 더 시간을 invest해야 한다는 생각을 하고 있어요. 따뜻한 말씀 감사합니다 많이 위로가 됬어요...

오잉? 신입인데 바로 매니저일리가 없잖아요 ㅋㅋㅋㅋ 진짜 신입들 앞에서 이러시면 곤란합니다. 고민하는 것만으로도 사실 감사드릴 정도에요...

개발자나 IT쪽은 아니지만 시니어/리드급으로 오래있으니 다음과 같은 것이 느껴집니다.

1. 역지사지: 내가 저만큼의 돈을 받고 열거하신 정도의 능력이나 과정을 소화하려고 노력하겠는가? 연봉인상과 승진이 필요합니다. 연봉인상없는 승진은 오히려 반감을 살 수 있습니다.

2. Bottle neck: 아무리 지원해줘도 팀원의 능력이 거기까지인것 아닌가? 능력이 있는 팀원 충원이 정답입니다. 그러면 위기 의식으로 인해서 많은 부분이 해결됩니다.

3. Among us or Mafia: 팀원중에 한명정도는 전체의 average를 떨어트리는 사람이 있습니다. 큰 특징은 앞에서 노력보다는 뒤에서 어렵다거나 힘들다고 늘 호소합니다. 찾아내서 역할을 줄이면서 연봉인상 폭을 줄이거나 불이익을 한번이라도 주면 전체적으로 분위기 나아집니다.

4. Micromanaging: 대부분이 내 능력밖의 일이라 안하는게 아니라 내 연봉이나 직책에 맞지 않기 때문에 안하는 경우가 많습니다. 이럴때는 과감하게 마이크로 매니징을 포기하고 해결해볼것을 주문을 하면 거의 다 하는 경우가 많습니다. 매니저에게 의존을 많이 하는 팀원일 수록 마피아일 확률이 높습니다.

Playoff님 정확한 지적이시네요. 특히 3번은 제가 팀원일때 제일 불만이었던 부분이었어요. 팀원 중에 퍼포먼스가 누가 보기에도 떨어지는데 게다가 불평은 제일 많이 하고 매번 회사에 늦고 미팅에 늦고.. 그런데도 어떤 주의나 조치도 취해지지 않다보니 잘하는 팀원이 오히려 벌받는 느낌이 들었어요. 의외로 많은 매니저들이 confrontation을 별로 좋아하지 않는 것 같고 연봉 같은 경우는 서로의 연봉을 알 수 없다보니 조치가 취해진다 해도 그건 다른 팀원들이 볼 수도 없고요. 매니저에게 의존을 많이 하는 팀원일 수록 마피아일 확률이 높다는 말씀에 갑자기 정신이 번쩍 드네요. 저희 팀에도 어렵다고 계속 칭얼대는 팀원이 하나 있는데, 그러다보니 제일 일의 분담이 적게 되어있어요. 

해주신 2번의 조언이 지금 현재로는 가장 확실한 해결이 아닐까 싶습니다. 사실 저희 회사가 인더스트리에서 연봉이 평균정도이다보니 아주 좋은 팀원들을 attract 하기가 쉽지 않거든요. 지금의 상황이라면 2명을 줄이고 한 명만 충원을 하는 대신 샐러리를 높게 하고 뛰어난 직원을 데려오는게 오히려 퍼포먼스 면에서는 더 낫지 않나 싶은 생각이 들어요. 정신 번쩍 드는 명확한 조언 감사드립니다.

현재 팀과의 Vision 이 안보이면, +alpha 를 해야할 이유가 없다고 생각하게 됩니다.

공감합니다. 더 이상 무엇을 더 하기 보다는 저 자신이 이 팀을 클리어하게 리드할 수 있는지... 또 팀원들이 따라오고 싶은지, 비전이 있는지 이 부분에 대한 냉정한 판단이 필요할 것 같아요. 사실은 이런 생각을 6개월이 지났을 즈음에 하고 있었는데 판단을 제가 좀 미룬 탓도 있어요. 조언 감사드립니다.

참 훌륭한 메니져라고 생각합니다. 반대로 저는 빅텍에서 시니어 소프트웨어 엔지니어로 일하고 있는데, 제자신이 너무 정체되어 있는 거 같아서, 많이 답답합니다. 메니저와 1:1 미팅에서 솔직한 피드백을 좀 달라고 하면, 항상 잘하고 있다는 형식적인 얘기만을 하구요. marginalia님과 같은 메니져를 만났으면 하는 바램을 가져 봅니다. ^^

시니어 소프트웨어 엔지니어라고 하시는데 계속 성장을 원하시고 또 정체되었다 생각하신다는 부분이 너무나 inspire 됩니다. 저희 팀원들도 이렇게 피드백을 원하고 요청하면 더더 잘 이야기해줄 수 있는데..

매니저님께서 피드백을 못 주시는 이유가 실제로 mbc청룡님이 기술적인 부분에서 더욱 성장하실 부분이 없으셔서 그럴 확률이 높아요. 아니면 매니저님도 그 이상은 모르시던지.. 저도 해보니 기술적인 피드백은 그나마 어렵지 않게 줄 수 있는데 제가 모르는 스킬이나 소프트 스킬에 대한 조언은 거의 줄 수가 없더라고요. 저도 계속해서 리더십을 키운다던가 네고 스킬을 키운다는 것을 annual review에서 goal로 넣어도 제 매니저가 조언을 못/안해주셔서 답답했는데 저도 막상 그런 조언을 누구에게 하려고 하니 할 수가 없네요 ㅠㅠ  저는 mbc 청룡님같이 이미 완성형임에도 불구하고 계속해서 성장을 원하는 팀원을 만나는게 위시 리스트에요. 이런 팀원 하나만 있으면 천하무적일거 같네요. 따뜻한 격려 감사합니다. 

부족한 부분을 매꾸는 것도 실력을 높히는 거지만 이 보다 더 중요한건 매니져가 없이도 일이 잘 돌아가게끔 팀원 각자 잘하는 부분을 더 끌여올려주고 팀원끼리 서로 협업하게 하는 것 같습니다.